Larry Cipolla, pionierul evaluarilor personale folosite de NASA in anii ’60, a venit recent in Romania pentru a convinge managerii ca un sef bun este mentorul angajatilor eficienti.

In anii ’70, Larry Cipolla a descoperit metoda de evaluare numita si „sistemul multi-rater" sau „feedback 360". In timp, Cipolla a lansat-o international, oferind consultanta pentru managerii care doreau sa creasca randamentul angajatilor.

Cum ati descoperit conceptul de evaluare „360 de grade feedback"?

Conceptul a fost dezvoltat de NASA in 1960 si motivul a fost ca era o mare presiune in SUA din cauza Rusiei, care avansase tehnologic. Cei de la NASA au descoperit ca inginerii si oamenii lor de stiinta nu comunicau foarte eficient. Asa ca au dezvoltat un sistem complex care evalua toti membrii echipei – puncte forte, slabe, cit de eficient comunica cu ceilalti. Insa sistemul acesta de evaluare nu a fost cunoscut pe piata pina am venit noi (n.r. – compania deschisa cu partenerul sau in 1976, bazata pe sistemul de evaluare „360 feedback"). Eu am lucrat cu acest concept un pic inca din anii ’70, cind am avut o bursa de cercetare la Universitatea din Minnesota, apoi la 3M (n.r. – compania unde a fost angajat inainte sa-si deschida propria firma), si cind am auzit de ce facea NASA, mi-am dat seama: „Asta fac eu de ani de zile!". Dar nu aveam un nume pentru concept, ii ziceam doar „feedback multi-rater", si l-am patentat. Asa ca ma consider un pionier in acest sens.

Care e diferenta dintre acest sistem si evaluarile clasice ale angajatilor, facute direct de manager?

In acea perioada, in cele mai multe companii din SUA, managerul stabilea ce angajati merita sa ia prime, ceea ce era foarte subiectiv. Cind am introdus sistemul nostru, am incercat sa ii ajutam pe manageri sa ofere un feedback mai echilibrat angajatilor. Angajatul se autoevalueaza, seful il evalueaza la rindul lui, dar primeste feedback si de la „oamenii care ii raporteaza in mod direct" sau de la colegi. Am descoperit ca voi folositi in Romania termenul de „subordonati", dar noi in SUA nu avem voie sa il folosim. De exemplu, daca lucrez in vinzari, evaluarea inseamna feedback de la mine, de la seful meu - directorul de vinzari, dar si de la clientii cu care eu lucrez, asta inseamna conceptul de „360 feedback".

Ce concurenta aveti?

In SUA, concurenta mea, desi nu au produse chiar similare, e acum de aproape 300 de companii. Cind am inceput, in anii ’70, nu era nici una, in anii ’80, aveam cinci sau sase.

De ce credeti asta?

Noi credem ca oferta noastra e cea mai buna din diferite motive: sintem foarte flexibili, toate sistemele noastre sint 100% pe Net si am fost primii pe piata. Eu am introdus primul studiu de evaluare a calitatilor de leader, care a fost adoptat international, am scris si am introdus international primul studiu de piata si avem unul de teambuilding si de evaluare individuala... Toate studiile noastre sint traduse in limba tarii, insa adaptindu-le culturii, pentru a surprinde toate nuantele, ceea ce e unic. Ceea ce mai avem iarasi unic este „analiza true gap", care poate sa anticipeze comportamentul unui angajat peste citiva ani, pe baza comportamentului sau actual.

Care sint temerile si asteptarile cu care intrati pe piata din Romania?

Una dintre temerile noastre cind venim intr-o noua tara este intotdeauna daca vor folosi metoda noastra de evaluare pentru dezvoltare sau pentru pedepsire. Daca o folosesti pentru dezvoltare, asta e foarte bine. Dar uneori intilnim companii care vor sa foloseasca evaluarea noastra pentru a sti pe cine sa concedieze si ca sa aiba o baza. Si cu astfel de companii nu lucram. Asa ca vom fi atenti cum o veti folosi. In ceea ce priveste asteptarile noastre, ideal ar fi ca partenerul nostru local, Hart Human Resource Consulting, sa stabileasca relatii cu companii de aici ca sa utilizeze acest sistem pentru dezvoltarea oamenilor lor.

Credeti ca piata din Romania este pregatita, financiar si nu numai, pentru sistemul acesta de evaluare?

S-ar putea sa fiti pregatiti, dar cred ca, datorita noului statut de membru UE, trebuie sa fiti pregatiti. Noi lucram cu multe tari din UE si acum circulatia e libera, veti intra in competitie cu oameni din Germania, Marea Britanie, Spania etc., si va veti trimite managerii, oamenii de vinzari etc. in UE. Iar daca mentalitatea romanilor este sa „ramina inauntru, in Romania" – desi nu cred, daca ati ales sa intrati in UE -, sansele de competitivitate sint mici. Asa ca eu cred ca timing-ul e foarte bun, iar sistemul nostru de evaluare cred ca va face angajatii romani mai eficienti si mai competitivi.

Ce inseamna un sef bun?

Intrebare grea. Una dintre marile probleme cu managementul, peste tot in lume, nu numai in Romania, este ca, daca sint manager, nevoia mea e sa controlez oamenii, nu sa ii dezvolt. Atunci cind intram intr-o noua companie, de cele mai multe ori managerul e cel care vrea sa-si controleze angajatii, nu ii place sa delege responsabilitati, pentru ca nu are incredere in ei, nu vrea sa ii implice in gasirea de solutii pentru ca el considera ca e treaba lui ca sef sa faca asta. Eu cred ca sefii nu isi inteleg rolul, ei cred ca rolul lor este sa controleze angajatii si sa le dea informatii atit cit sa-si faca treaba si nu mai mult, deoarece, cu cit primesc feedback de la angajati, cu atit le e mai teama ca lumea o sa creada ca sint ineficienti. Ceea ce nu e adevarat, dar asta cred ei. Managerii din intreaga lume cred ca rolul lor este sa controleze, sa critice, putini iti spun ca faci o treaba buna si isi vor face intotdeauna timp sa te critice, dar nu au timp sa dea un feedback pozitiv. Un atribut al unui sef bun este sa fie mentorul angajatilor, un coach, sa le ceara angajatilor sa-si prezinte planul de lucruri de realizat pentru saptamina viitoare si sa discute pe tema lui: ce a facut in saptamina trecuta pentru firma si ce are de gind sa obtina in urmatoarea saptamina. Pentru ca un angajat eficient inseamna si un sef eficient.

Dar un angajat bun?

Multi angajati din ziua de azi, cel putin in SUA, sint foarte educati, foarte destepti, au educatie mai buna decit sefii, dar considera ca sint indreptatiti sa lucreze in compania respectiva, ca ei ar trebui sa fie sefii. De multe ori, nu sint dispusi sa fie rabdatori, sa invete cit mai multe despre jobul lor si sa faca mai mult decit ceea ce e trecut in fisa postului. Un angajat bun trebuie sa ia initiativa, sa se ofere voluntar pentru diverse proiecte, sa faca mai mult decit i se cere in mod normal. Sistemul nostru de educatie, al Statelor Unite, te invata sa fii creativ, sa-ti asumi riscuri. Insa in alte tari, daca nu e asta cultura sau sistemul de educatie, e foarte greu pentru angajat sa ridice mina si sa-i spuna sefului unde crede ca trebuie lucrat si sa vina cu idei noi.

Deci e o problema de cultura?

Da. Daca sistemul vostru de educatie face asta (n.r. – sustine exprimarea libera a ideilor, creativitatea), veti fi foarte competitivi fata de SUA sau alte tari care sint creative. Orice companie, orice cultura a unei tari poate copia ce face altcineva, dar liderii vor fi intotdeauna inovatorii, cei care creeaza, care se uita la un pahar de apa, la forma lui si spun ca pot crea un design mai eficient si toata lumea ii urmeaza. Acestia sint oamenii, liderii, despre care citesti in reviste ca au succes. Niciodata nu se va intimpla asta pentru ca fac lucrurile asa cum le-au facut intotdeauna, ci pentru ca sint dispusi sa gaseasca metode mai eficiente.

Cine e Cipolla • recunoscut international drept pionierul instrumentelor de evaluare bazate pe 360 de grade feedback

• din 1976 si-a facut propria firma de evaluare si coaching

• experienta de 28 de ani in dezvoltare organizationala si HR

• a dezvoltat si implementat peste 270 de instrumente de evaluare tip feedback pentru companii din intreaga lume

• a tinut cursuri de literatura engleza, leadership si management la Universitatea din Minnesota si St. Thomas

Accesati site-ul companiei de consultanta a lui Larry Cipolla pe cotidianul.ro/select